Energieversorger stehen aktuell unter massivem Veränderungsdruck: Steigende Kundenanforderungen etwa, regulatorische Komplexität, Preissensibilität, Digitalisierung und Fachkräftemangel sorgen in vielen Bereichen für Handlungsbedarf.
Viele reagieren darauf mit Initiativen. Manche mit Programmen. Aber nur wenige mit echten, durchdachten Digitalstrategien im Operations-Bereich.
In meinem letzten Mandat bei einem Energieversorger durfte ich zwei Projekte begleiten, die zeitlich versetzt stattfanden und auch inhaltlich auf den ersten Blick wenig miteinander zu tun hatten:
- Entwicklung einer Digitalstrategie für den Operations-Bereich
- Begleitung einer Reorganisation im Serviceumfeld
Formal gab es keinerlei Zusammenhang zwischen diesen Projekten. Doch im Projektverlauf ergaben sich überraschend ähnliche Fragestellungen.
In diesem Beitrag zu Digitalstrategien für Energieversorger möchte ich zeigen, wie wir zunächst eine strategische Grundlage für den Operations-Bereich geschaffen haben – und wie sich Monate später bei einer Reorganisation genau dieselben Steuerungsfragen erneut stellten.
Im Customer Experience Management wird Digitalstrategie häufig auf die Prozessebene reduziert. Um nachhaltig erfolgreich zu wirken, muss sie ihre Aufgaben jedoch ganzheitlich begreifen. Entdeckt anhand dieses Beispiels aus der Praxis, auf welche strategischen Hebel es tatsächlich ankommt.
Ausgangspunkt: Von der Vision zur Strategie
Der erste Auftrag drehte sich um die Weiterentwicklung des Servicebereichs mit einem klaren Zielbild: mehr digitale Interaktion, mehr Automatisierung, weniger interne Reibungsverluste.
Die entscheidende Frage lautete jedoch nicht „Welche Tools brauchen wir?“, sondern:
Wie übersetzen wir diesen Anspruch in tragfähige strategische Leitplanken für Operations?
In mehreren Workshops klärten wir daher zunächst die grundlegenden Fragen:
- Was bedeutet End-to-End konkret entlang der Customer Journey?
- Welche Prozesse sind wirklich standardisierbar?
- Wo entstehen heute manuelle Schleifen oder unnötige Übergaben?
- Wie sieht eine konsistente Steuerungslogik aus?
Daraus entstanden eine Reihe von strategischen Säulen (beispielhaft):
- End-to-End-Digitalisierung zentraler Prozesse
- Automatisierung standardisierbarer Vorgänge
- Klare Verantwortlichkeiten entlang der Journey
- KPI-basierte Performance-Steuerung
- Strukturierte, journey-übergreifende Governance
Erst im Anschluss an diese Grundlagenarbeit wurden messbare Ziele definiert. Strategie wurde damit kein abstraktes Zukunftsbild – sondern ein Orientierungsrahmen für Entscheidungen.
Monate später: Organisation im Wandel
Einige Monate nach Abschluss der Strategiearbeit stand eine Reorganisation im Servicebereich an: ein anderes Projekt, ein anderer Anlass, keine explizite Bezugnahme auf die zuvor erarbeitete Strategie. Und doch stellten sich erneut zentrale Fragen:
- Welches Team verantwortet welche Touchpoints entlang der Customer Journey?
- Welche Aufgaben sind tatsächlich wertschöpfend?
- Wo entstehen Schnittstellenverluste oder Doppelarbeit?
- Wie lässt sich Performance sinnvoll messen?
Auf diese Weise haben wir Aufgabenprofile geschärft, Verantwortlichkeiten transparent gemacht und Austauschformate klar definiert. Doch vor allem haben wir die Steuerungslogik präzisiert.
Input- und Output-KPIs: Steuerung statt Bauchgefühl
Sowohl in der Strategiearbeit als auch in der Reorganisation war ein zentrales Thema die saubere Differenzierung zwischen Input- und Output-KPIs.
Input-KPIs:
Welche Kennzahlen messen den „Zulauf“ ins Team (z. B. Kontaktvolumen, Kanalstruktur, Prozessvarianten, Fehlerquoten aus vorgelagerten Bereichen)?
Output-KPIs:
Woran wird das Team gemessen (z. B. First Contact Resolution, Durchlaufzeit, Automatisierungsquote, Kundenzufriedenheit, interne Aufwandsreduktion)?
Warum ist diese Differenzierung so entscheidend? Weil Service-Teams häufig nur an Output-Zahlen gemessen werden – ohne dass sie auf den Input Einfluss nehmen können.
Strategische Steuerung heißt deshalb auch: Transparenz schaffen, wo Probleme entstehen – nicht nur dort, wo sie sichtbar werden.
Journey-übergreifender Austausch als strategischer Hebel
Ein weiterer Erfolgsfaktor war die Definition einer klaren Frequenz für journey-übergreifende Abstimmungen. Also nicht ad hoc, nicht nur bei Eskalationen – sondern strukturiert.
Denn echte Digitalisierung im Energieversorger-Kontext bedeutet: Marktkommunikation, Abrechnung, Kundenservice, IT und Vertrieb denken die Customer Journey ganzheitlich – und haben nicht nur ihren jeweiligen Prozessabschnitt im Blick.
Digitalstrategien für Energieversorger: Meine zentrale Erkenntnis
Strategiearbeit für Energieversorger ist dann erfolgreich, wenn sie:
- die Vision hinter den Projekten in konkrete Steuerungslogik übersetzt,
- Organisation und Rollen mitdenkt,
- KPI-Systeme sauber in Input & Output trennt,
- die Customer Journey als Strukturierungsrahmen nutzt
- und Governance bewusst definiert.
Eine Digitalstrategie im Operations-Bereich ist damit weit mehr als die „Digitalisierung von Prozessen“. Sie ist ein Zusammenspiel aus Struktur, Kultur, Steuerung und Klarheit über die Verantwortlichkeiten. Erst wenn hier die Weichen sauber gestellt sind, kann die operative Umsetzung nachhaltig erfolgreich gelingen.
