Immer erst die Kunden fragen: Durch Kunden-Feedback zu mehr Kundenzufriedenheit

Ambitionierte Ziele ohne Kundenperspektive 

Ein Werkzeughändler stand vor der Herausforderung, seinen Vertriebsprozess stärker an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Der Fokus lag zunächst auf der Optimierung der Bestell- und Lieferprozesse, da diese als entscheidende Faktoren für die Kundenzufriedenheit identifiziert wurden. Im Rahmen eines ehrgeizigen Optimierungsprojekts identifizierte das Unternehmen drei Handlungsfelder, an denen es ansetzen wollte – und definierte auf der Basis aktueller Kennzahlen drei zentrale Ziele: 

Diese Zieldefinition basierte jedoch ausschließlich auf internen Analysen und Prozessüberlegungen – ohne die tatsächlichen Erwartungen der Kunden zu berücksichtigen. Obwohl die Ausgangssituation Potenzial für Verbesserungen zeigte, blieb also ein entscheidender Aspekt außen vor: die Perspektive der Kunden. 

So war unklar, ob die definierten Ziele mit den tatsächlichen Wünschen der Kunden übereinstimmten: ein Risiko, das sich später als entscheidend erweisen sollte. 

Prozessoptimierung mit überraschenden Ergebnissen
 

Das Unternehmen entschied sich, die Optimierung des Bestell- und Lieferprozesses eigenständig, ohne externe Unterstützung, durchzuführen. In einem Zeitraum von vier Monaten wurden die internen Prozesse überarbeitet, Datenflüsse angepasst und Logistikabläufe optimiert. Nach weiteren sechs Monaten erfolgte eine Messung der Ergebnisse. Die Ergebnisse waren zunächst überzeugend: 
 

Auf den ersten Blick schien das Projekt also ein Erfolg zu sein. Zwei der drei KPIs zeigten deutliche Verbesserungen, und die Lieferprozesse waren effizienter als zuvor. Doch die Überraschung folgte: Die Kundenzufriedenheit, gemessen am Net Promoter Score (NPS), sank innerhalb von sechs Monaten um erhebliche 23 Punkte. 

Diese Diskrepanz zwischen operativen Verbesserungen und einer massiven Verschlechterung der Kundenwahrnehmung machte klar, dass trotz optimierter Prozesse etwas Grundlegendes übersehen worden war. 

Gestiegene Erwartungen: Wenn Verbesserungen zu Unzufriedenheit führen 
 

Die deutliche Verschlechterung des Net Promoter Scores war für das Unternehmen zunächst rätselhaft. Trotz schnellerer Lieferzeiten und optimierter Prozesse sank die Kundenzufriedenheit dramatisch. Um die Ursachen zu verstehen, zog das Unternehmen externe Experten hinzu. Eine ausführliche Analyse brachte ein zentrales Problem ans Licht: Die neuen Prozesse hatten ungewollt die Kundenerwartungen verändert. 

Eine gezielte Kundenbefragung sollte klären, welche Erwartungen Kunden tatsächlich an die Lieferprozesse hatten. Dabei ergab sich ein überraschendes Bild: Die meisten Kunden waren bereits mit Lieferzeiten von durchschnittlich sechs Werktagen zufrieden. Diese Erwartungen wurden durch die alten Abläufe des Unternehmens sogar regelmäßig übertroffen. 

Mit der Einführung der neuen, schnelleren Lieferterminprognosen und der Versprechen von Lieferzeiten innerhalb von vier Werktagen hatten sich die Erwartungen jedoch verschoben. Die Kunden orientierten sich nun an den neuen, ambitionierten Zielen des Unternehmens. 

Das Ergebnis war eine Diskrepanz zwischen den versprochenen Lieferzeiten und den tatsächlichen Lieferungen. Obwohl die Kunden ihre Bestellungen im Durchschnitt schneller erhielten als zuvor, empfanden sie verspätete Lieferungen im Vergleich zu den neuen Standards als negativ. 

Die gestiegenen Erwartungen führten also dazu, dass objektive Verbesserungen in der Prozessgeschwindigkeit nicht als solche wahrgenommen wurden. Im Gegenteil: Das Unternehmen hatte mit seinen optimierten Prozessen unbewusst die Grundlage für gesteigerte Unzufriedenheit geschaffen – ein Paradebeispiel dafür, wie wichtig es ist, die Perspektive der Kunden zu berücksichtigen und ihre Erwartungen aktiv zu managen. 

Lessons Learned: Prinzipien für eine erfolgreiche Kundenzentrierung 
 

Das Praxisbeispiel des Werkzeughändlers zeigt eindeutig, wie wichtig die Outside-In-Perspektive für eine erfolgreiche Kundenzentrierung ist. Interne Optimierungen, die ohne Berücksichtigung der tatsächlichen Kundenerwartungen erfolgen, können zu unerwarteten und kontraproduktiven Ergebnissen führen. Unternehmen müssen daher die Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Kunden aktiv in die Zieldefinition einbinden, um langfristige Zufriedenheit und Loyalität sicherzustellen. Die folgenden Erkenntnisse bieten einen klaren Leitfaden: 

Durch die konsequente Anwendung dieser Prinzipien können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Optimierungsmaßnahmen nicht am Kunden vorbei gehen, sondern die Kundenzufriedenheit gezielt steigern. 

Fazit: Kundenperspektive als Schlüssel zur nachhaltigen Kundenzufriedenheit

Unser Praxisbeispiel zeigt nachdrücklich, wie wichtig es ist, Kundenorientierung nicht nur als Worthülse zu betrachten, sondern sie konsequent in allen Unternehmensprozessen zu verankern. Prozessoptimierungen, die ausschließlich aus einer internen Perspektive erfolgen, bergen das Risiko, die Erwartungen der Kunden zu verfehlen – selbst, wenn die objektiven Ergebnisse auf Verbesserungen hindeuten. 

Der Schlüssel liegt in der Outside-In-Perspektive: Unternehmen sollten die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen und aktiv in die Zielsetzung und in die Prozessgestaltung einfließen lassen. Kunden-Feedback ist dabei unverzichtbar. Es ermöglicht nicht nur eine realistische Zieldefinition, sondern hilft auch, die Erwartungen gezielt zu managen. Das Beispiel des Werkzeughändlers verdeutlicht hier, dass optimierte Prozesse allein nicht ausreichen, wenn sie die Wahrnehmung und die Zufriedenheit der Kunden negativ beeinflussen. 

Kundenzentrierung ist kein abstrakter Begriff, sondern eine gelebte Praxis, die durch konkrete Maßnahmen und den ständigen Dialog mit den Kunden umgesetzt wird. Unternehmen, die die Outside-In-Perspektive in den Mittelpunkt ihrer Strategien stellen, stärken nicht nur die Kundenbindung, sondern schaffen auch eine Grundlage für langfristigen Erfolg. Schließlich gilt:  

Der Kunde ist nicht Teil des Prozesses: Er ist der Maßstab.