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Waterscrum: Das Beste aus zwei Welten

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Der Einsatz eines geeigneten Projektvorgehens und die Auswahl einer passenden Projektmethodik ist für den Erfolg eines Projekts maßgebend. Zwar gibt es viele Projektmanagement-Methoden, die in hunderten von Fachbüchern ausführlich und granular beschrieben wurden, aber in der Praxis läuft es dann meistens doch ganz anders. Im Allgemeinen können die Projektmethoden in zwei Kategorien eingeteilt werden: die herkömmlichen und die agilen Projektmethoden. Stellvertretend für die herkömmliche Methode steht das Wasserfallmodell. Die modernen Projektmanager unter uns werden aber an dieser Stelle schmunzeln und sich denken „Die Wasserfallmethode ist etwas für die Geschichtsbücher“, und gleich mit unzähligen Argumenten loslegen, warum man sich für Scrum entscheiden sollte. Scrum steht stellvertretend für die agilen Projektmethoden, die aktuell tatsächlich sehr beliebt sind.

 

Bevor das Projekt gestartet wird, muss die Frage der richtigen Methode geklärt sein, denn ein Wechsel der Projektmethode im laufenden Projekt ist oft nicht mehr möglich oder mit sehr hohem Aufwand und somit auch Kosten verbunden. An dieser Stelle verzichte ich auf die einschlägige Fachliteratur, auf Definitionen und auf eine trockene Aufzählung der Vor- und Nachteile der jeweiligen Methoden. Aber ein paar Zahlen aus einer interessanten Studie sind hier sehr passend. Laut jahrelangen und ausführlichen Untersuchungen des Marktforschungsunternehmens Standish Group versagen mehr als 50% der IT-Projekte, weil Zeit, Budget und Scope, die drei Kerngrößen eines Projektes, am Ende deutlich verfehlt werden. Darüber hinaus liegt die Abbruchquote der Projekte bei über 30%. In Bezug auf Kosten, Budget und Scope werden gerade einmal 15% der IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen.

Mehrere Studien und Umfragen zeigen, dass Projekte mit agilen Methoden wie Scrum am Ende eine höhere Erfolgsquote aufweisen. Aber mal ehrlich, kann ich den Erfolg einer Projektgröße messen, die ich vor dem Projekt gar nicht als Ziel definiert habe? Daher gilt hier der berühmte Satz „Traue keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast“. Der ein oder andere Leser wird sich an dieser Stelle fragen, welche nicht messbare Projektgröße hier genau gemeint ist? Und das zurecht. Ich gebe zu, ohne etwas über den wesentlichen Unterschied der beiden Projektmethoden zu schreiben, werde ich an dieser Stelle einige Leser verlieren. Somit folgt jetzt eine kurze, pragmatische und einfach gehaltene Erläuterung.

 

Die bereits erwähnten drei Kerngrößen eines Projektes bilden das sogenannte magische Dreieck im Projektmanagement. Der messbare Erfolg jedes IT-Projektes wird anhand der Einhaltung des vorgeschlagenen Budgets, Einhaltung des geplanten GoLive-Termins und der vollständigen Umsetzung und Abnahme des definierten Scopes gemessen. Wendet man die Wasserfall-Projektmethode an, müssen alle drei Größen zum Projektstart fest definiert sein. Im Gegensatz dazu dürfen bei der Scrum-Methodik höchstens zwei dieser Größen zum Projektstart festgenagelt werden. Die dritte Größe (meistens handelt es sich um den Scope bzw. den sog Produkt Backlog) muss flexibel bleiben, sonst ist die Agilität nicht gegeben. Etwas überspitzt ausgedrückt gilt für agile Projektmethode: „Das Projektteam soll in einem fest definierten Projektzeitraum das vereinbarte Projektbudget vollständig aufbrauchen, ohne am Ende das geforderte Projektergebnis zu liefern“. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die geschilderte Problematik.

Waterscrum

Quelle: Vision11

Schluss mit der Theorie. Wie läuft es tatsächlich in der Praxis ab? Nachfolgend ein typisches Beispiel aus den letzten CRM-Einführungsprojekten. Ein grob definierter Anforderungskatalog mit dem festen Funktionsumfang liegt bereits seitens des Fachbereichs und der IT vor. Auf die Frage nach Priorisierung kommt sehr schnell die Antwort: „Alle Punkte sind wichtig und diese müssen wir haben, sonst bringt uns das neue CRM nichts.“ Das GoLive-Datum und somit auch die Deadline für die Fertigstellung wird ebenfalls vorgegeben. Meistens kommt diese Vorgabe aus dem Management und wird so gesetzt, dass der Projektleiter auf der Dienstleister-Seite zuerst sehr tief durchatmen muss. Somit sind bereits zwei wichtige Größen im Projekt von Kunden fest vorgegeben. Die Preisentscheidung richtet sich an den Dienstleister und lautet in den meisten Fällen so: „Jetzt wissen Sie ganz genau was wir wollen und wann es 100% fertig sein muss. Sagen Sie uns was es kosten wird. Da unsere Vorgaben zum Scope und zu der Dauer fix sind, erwarten wir von Ihnen ebenfalls ein fest definiertes Preisschild, also einen Festpreis bzw. ein Gewerk“.

 

Ein erfahrener Berater kann die geforderte Aufwandsschätzung vornehmen, ein ebenfalls erfahrener Projektmanager wird darauf einen Festpreis-Risikoaufschlag von 20% bis 25% zusätzlich addieren und somit stehen die drei Projektgrößen – Scope, Dauer, Kosten – fest. Jetzt wird die Frage nach dem Projektvorgehen spannend. Der Dienstleister schlägt aus den oben erwähnten Gründen gleich ein Wasserfall-Modell vor, aber der Kunde möchte ein modernes und agiles Projektmanagement einsetzen, schließlich sind wir nicht in den 90ern, sondern im Jahr 2020. Genau in dieser Situation am Anfang eines Projektes standen wir mehrmals in den letzten 3 Jahren. Mit einem gewissen Pragmatismus, etwas Kreativität und lösungsorientiertem Denken ist eine neue, hybride Projektmethodik entstanden, die etwas später Waterscrum benannt wurde.

Die Methodik Waterscrum wurde vor ca. 3 Jahren eigens von Vision11 entwickelt. Sie verbindet nun Elemente der herkömmlichen und der agilen Projektmethoden, sodass eine ganz neue und vielseitig einsetzbare Methodik entstanden ist. Die Waterscrum-Methodik ist also zu einem echten Hybrid geworden. Durch die Kombination von entscheidenden Vorteilen aus den klassischen und den agilen Methoden wird einerseits die notwendige Flexibilität und andererseits die Stabilität und Planbarkeit des Projektes gewährleistet. Im Gegensatz zu den agilen Methoden wie Scrum, können bei Waterscrum die drei wichtigsten Projektgrößen (Scope, Budget und Dauer) von Anfang an fest definiert werden.

 

Die Waterscrum Methodik besteht aus sechs aufeinanderfolgenden Projektphasen. Die Inhalte der einzelnen Projektphasen werden vor dem Projektstart sinnvoll gewählt und zugeordnet, können aber im weiteren Projektverlauf entsprechend der festgelegten Aufwandsgröße getauscht werden. Innerhalb der einzelnen Phasen erfolgt die Umsetzung sehr agil. Die zugeordneten Inhalte einer Phase werden in kurzen Sprints realisiert und stehen erst am Ende der jeweiligen Projektphase zum Testen zur Verfügung.

Waterscrum
Waterscrum

Quelle: Vision11

In der ersten Phase der Waterscrum-Methodik wird ein kundenspezifischer Prototyp erstellt. Die Erstellung eines solchen Prototypen erfolgt während der Workshops zur Anforderungsspezifikation und Konzeption der Lösung. Ziel eines solchen Prototypen ist, den Key Usern, Business Experten und den künftigen Anwender ein entsprechendes Look & Feel der künftigen Lösung zu vermitteln. Dabei muss man die Standardfunktionalitäten im Fokus der Anforderungsspezifikation haben und das sog. „Wünsch-Dir-Was-Konzert“ etwas eindämmen. Der Prototyp ist die erste Version der künftigen CRM-Lösung und ein fester Bestandteil der inkrementellen Fertigstellung.

 

Der Prototyp wird in die nächste Projektphase übernommen und als Basis für den definierten MVP Scope wiederverwendet. Die Umsetzung der drei nachfolgenden Versionen der Lösung – „MVP Scope“, „Core Scope“ und „Full Scope“ erfolgt agil. Der geforderte Funktionsumfang muss am Ende als Full Scope vollständig realisiert werden, innerhalb der drei Phasen können die einzelnen Arbeitspakete aber sinnvoll getauscht und geschoben werden. Zum Ende jeder Phase wird der fertiggestellte Funktionsumfang durch den Dienstleister aufgelistet und für den Zwischentest freigegeben. Die Ergebnisse aus den durchgeführten Tests fließen in die nächste Umsetzungsphase ein.

 

In der Phase vor dem Go-Live wird die gesamte Lösung vollständig getestet und alle Anwender werden ausführlich geschult. Geschult wird direkt im CRM-System und anstelle der klassischen Trainingsunterlagen werden für die wichtigen Use Cases kurze Erklär-Videos für Anwender und Administratoren erstellt. Die Training-Videos werden allen CRM-Anwendern zentral zur Verfügung gestellt und auch für das Onboarding der neuen Mitarbeiter genutzt.

 

In der letzten Phase, oft „Stabilisierungsphase“ genannt, dreht sich schließlich alles um die intensive Unterstützung der Anwender nach dem Go-Live. Der Projektfortschritt wird mit einem zweiwöchentlichen Projekt-Reporting und einer monatlichen Steering-Committee-Sitzung (SCS) überwacht und bei Bedarf gesteuert. Somit besteht für alle Projektbeteiligten zu jeder Zeit ein Höchstmaß an Transparenz und alle haben Zugriff auf die Echtzeit-Informationen zum aktuellen Projektstand.

Fazit

In einem IT-Projekt muss es immer einen strukturierten Rahmen geben. Diese von allen Projektbeteiligten erwartete Struktur bzw. der Projektrahmen wird durch die entsprechenden Elemente aus den herkömmlichen Projektmethoden, wie Wasserfall, vorgegeben. Im mittleren Teil des Projektes findet zum größten Teil die technische Implementierung und Entwicklung statt. Da IT-Spezialisten bei der Umsetzung eine gewisse Freiheit und Agilität benötigen, sollen in diesen Projektphasen mehrere sinnvollen Elemente aus den agilen Projektmethoden, wie Scrum, zum Einsatz kommen. Die neue, hybride Projektmethode namens Waterscrum kann je nach Projekt, Kunde und Projektorganisation entweder mehr in Richtung Water oder mehr in Richtung Scrum gehen. Hat ein Unternehmen noch sehr wenig Erfahrung mit agiler Projektmethodik, kann es auf diese Weise ein Teil des Projektes agil durchführen und dabei die entsprechende Erfahrung sammeln. So wird der befürchteten Change-Management-Faktor im Projekt geringehalten. Wünscht sich der Kunde ein agiles Projekt mit mehr Sicherheit und einem festen Commitment in Bezug auf alle drei Projektgrößen, so bietet ihm die Waterscrum-Methode die entsprechenden Freiräume für Flexibilität und gleichzeitig ein sehr hohes Maß an Planbarkeit und schließlich auch Messbarkeit des Projekterfolges.

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