New Work und Agilität: So kann die Transformation gelingen
In meinem letzten Blogbeitrag haben wir Euch die Unterschiede zwischen der „alten“ tayloristisch geprägten Arbeitswelt und der neuen agilen VUCA-Welt („New Work“) vorgestellt. In diesem Artikel gehen wir zunächst kurz auf den Zusammenhang zwischen New Work und Agilität ein, um uns dann der Umsetzung dieser Konzepte zu widmen. Dabei sehen wir uns auch an, was erforderlich ist, um sie langfristig erfolgreich zu implementieren. Stichwort: Agile Zwiebel mit dem Growth Mindset.
Doch zuerst zur Frage, wie Agilität und New Work zusammenhängen: Im New-Work-Barometer 20221 stimmen rund zwei Drittel der Befragten der Aussage zu, dass Agilität und New Work nicht klar voneinander zu trennen sind. Agilität wird hierzulande als Teil von New Work betrachtet – und viele Mitarbeitende verstehen beide Begriffe als zusammengehörig. Ursprünglich von Prof. Frithjof Bergmann als gesellschaftliche Utopie erdacht, hat sich New Work zunehmend als moderne und eben agile, partizipative, sinnstiftende und nachhaltige Unternehmensphilosophie weiterentwickelt. Wichtiger als die Begriffsdefinition bzw. -zuordnung ist allerdings die Umsetzungserfahrung mit diesen Themen im Arbeitsalltag.
Agilität und New Work: Wunsch und Wirklichkeit
Natürlich hat der Corona-Lockdown das notwendig gewordene Homeoffice gefördert. Nur darf New Work auf keinen Fall darauf reduziert werden – auch wenn es von so manchen immer noch so verstanden wird. Und: In vielen Teams und Unternehmen sehen wir Erfolge aber auch Misserfolge in der Anwendung von agilen Methoden bzw. New-Work-Ansätzen wie etwa Scrum, OKR (Objectives & Key Results), Workation, Kanban, Hackathons oder Osmotischer Kommunikation.
Das New-Work-Barometer zeigt auch sehr detailliert auf, welche Methoden und Ansätze in welchem Umfang genutzt werden – und inwieweit sie in den letzten Jahren zu- oder abgenommen haben. Die gute Nachricht: Fast 80% der Themen weisen aktuell eine Zunahme in der Nutzung auf. Doch die Gesamtzufriedenheit mit der Umsetzung variiert sehr stark. Insgesamt liegt sie bei 0,52 auf einer Skala von -3 (völlig unzufrieden) bis +3 (völlig zufrieden).
Auch im internationalen Vergleich haben wir Nachholbedarf: Nur 45 % der befragten deutschen Unternehmen setzen bislang agile Entwicklungsmethoden ein. Zum Vergleich: In den USA sind es 63 %, in China sogar 88 %. Der Blick in die Zukunft ist jedoch positiv: Die Teilnehmer der Studie erwarten für das kommende Jahr einen leichten Zuwachs der eingesetzten agilen bzw. New-Work-Methoden um 0,97 (-3 = starke Abnahme bis +3 = starke Zunahme). Und 63,7 % der Teilnehmenden aus Deutschland stimmen der Aussage zu, dass es Unternehmen ohne die Umsetzung von agilen Prinzipien und New-Work-Methoden in Zukunft schwer haben werden.
Pendeln zwischen alt und neu
Ebenfalls zu beobachten: Unternehmen probieren agile oder New-Work-Ansätze wie etwa die Partizipative Entscheidungsfindung zwar aus. Doch wenn es nicht beim ersten Mal funktioniert, – zack – pendelt das Unternehmen komplett zurück in die klassischen Entscheidungshierarchien. Dies wird dann postwendend kritisiert – und das Pendel wechselt erneut die Richtung. Und vielleicht pendelt sich das Ganze dann irgendwann bei der hybriden Variante des Systemischen Konsensierens ein …
Quelle: Vision11.
Es muss eben nicht von 0 auf 100 komplett agil oder 100 auf 0 komplett klassisch sein. Vielmehr kann – auch gerne von Anfang an – ein funktionierendes Hybrid-Modell sinnvoll sein. Ich denke hier etwa an das Konsensieren oder an Water-Scrum, die gute Mischung aus Waterfall und Scrum. Denn eventuell sind manche Rahmenbedingungen – etwa die Unternehmensorganisation oder -kultur, agile Prinzipien oder Werte – (noch) nicht ausreichend berücksichtigt bzw. umgesetzt worden.
Die „Agile Zwiebel“
Genau diese Voraussetzungen sind jedoch unbedingt notwendig, um eine höhere Erfolgsquote bzw. eine höhere Zufriedenheit mit der Umsetzung von Agilität und New Work zu erzielen. Sehen wir uns dazu die sogenannte Agile Zwiebel an:
Quelle: Vision11 nach bossinfo.com.
Agile Methoden bzw. New Work ohne agile Unternehmens- und Führungswerte – und ohne ein agile(re)s Growth Mindset – werden allenfalls kurzfristig kleine Erfolge bringen, wenn nicht sogar mittel- bis langfristig scheitern. Die Folge: Das Pendel schwingt wie oben beschrieben wieder zurück. Denn wir kratzen hier nur an der Oberfläche, statt richtig in die Tiefe zu gehen. Magdalena Hoffmann, Projektleiterin „Agile Verwaltungskultur“ Hannover, bringt es auf den Punkt: „Agile Methoden und Prozesse sind wichtig. Aber wenn die richtige Haltung und die Werte fehlen, wird Agilität nicht funktionieren.“2
Die vier agilen Werte3 und die 12 agilen Prinzipien4 sind im Agilen Manifest recht gut beschrieben. Und obwohl sie aus der agilen Softwareentwicklung stammen, lassen sie sich recht gut auf alle agilen Vorgehensweisen übertragen.
New Work und das Growth Mindset
Daher wollen wir uns hier mit dem „tränenreichen“ Zentrum der Agilen Zwiebel beschäftigen: mit der wichtigen, richtigen Haltung. Sehr hilfreich ist dabei das Konzept des Growth Mindset der Psychologin Carol Dweck von der Stanford University. Dweck stellt dazu anschaulich die beiden Geisteshaltungen der starren Denkweise (Fixed Mindset) und der Wachstumseinstellung (Growth Mindset) gegenüber.
Bei der starren Denkweise bleiben Menschen bei dem, was sie am besten können. Denn sie befürchten, mit einem neuen Thema – z.B. Agilität oder New Work – zu scheitern. Daher gehen sie diesem Scheitern lieber aus dem Weg. Für die langfristig erfolgreiche Umsetzung von Agilität und New Work ist dagegen das Growth Mindset entscheidend, da hier neue Herausforderungen gerne angenommen werden. Dabei helfen Fehler und konstruktives Feedback, persönlich, als Team und als Unternehmen zu wachsen.
Quelle: Vision11 nach Carol Dweck.
Nun sollten sich Führungskräfte natürlich nicht darauf ausruhen, dass einige ihrer Mitarbeitenden aktuell vielleicht eine eher starre Denkweise vorweisen. Denn das wissenschaftlich belegte Modell der Neuroplastizität beschreibt: Das Gehirn kann sich bis ins hohe Alter anpassen und weiterentwickeln. Sprich: Man kann Mitarbeitende an die Hand nehmen, Blockaden im Kopf Schritt für Schritt auflösen und damit Neues schaffen. Allerdings ist das deutlich anspruchsvoller, als einfach ein agiles Tool einzuführen.
Fazit: Es gibt noch viel zu tun
Zusammengefasst ist es also noch ein steiniger Weg (und eine systematische agile Transformation) bis die Mehrheit der deutschen Unternehmen – auch im internationalen Vergleich – mit Agilität und New Work erfolgreicher wird. Wertvolle Hilfe bietet dabei der Einsatz der Agilen Zwiebel und des darin enthaltenen Growth Mindsets. Oder sollten wir es Growth Mindshift nennen?
Was meint Ihr? Und welche positiven oder auch weniger positiven Erfahrungen habt Ihr bisher mit agilen Methoden und New Work gemacht?
Quellen:
1 New Work Barometer 2022 der SRH Universität Berlin in Kooperation mit dem Personalmagazin und der Haufe Gruppe u.a. erwähnt in https://www.zukunft-personal.com/media/filer_public/9d/2a/9d2addba-8c15-4a4a-84b8-76b7506fcc41/pm0922_gesamtausgabe.pdf
2 Personalmagazin 09/2022, S.33
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